解密光通信企業(yè)烽火 變革中從吃皇糧到找飯碗

 烽火通信在武漢寫下一段傳奇。

過(guò)去15年間，中國(guó)通信業(yè)十分著名的巨龍通信轟然倒下了，曾經(jīng)的通信小巨人港灣科技、UT斯達(dá)康無(wú)聲無(wú)息地消亡了，就連昔日的西方巨頭朗訊科技、北電網(wǎng)絡(luò)也已然衰落，但脫胎于老牌科研院所的烽火通信卻一步一個(gè)腳印地成長(zhǎng)為中國(guó)光通信產(chǎn)業(yè)的一面“旗幟”。

數(shù)據(jù)顯示，烽火通信1999年成立之時(shí)銷售收入只有大約5億元，但到了2013年年底，這家公司的合同銷售規(guī)模已經(jīng)超過(guò)110億元，15年間增長(zhǎng)了22倍；特別是最近5年，烽火通信的年均復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)20%，銷售額、凈利潤(rùn)已經(jīng)連續(xù)多年保持兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)幅度。

15年來(lái)，通信業(yè)界經(jīng)歷網(wǎng)絡(luò)泡沫、“光通信的冬天”、全球金融危機(jī)等多次劫難，烽火通信如何在優(yōu)勝劣汰的叢林競(jìng)爭(zhēng)中“剩者為王”？又如何持續(xù)增長(zhǎng)、盈利？近日，我們專程到武漢光谷進(jìn)行探訪，試圖尋找烽火通信“成長(zhǎng)的密碼”。

國(guó)企改革：從吃“皇糧”到找“飯碗”

1974年武漢郵電科學(xué)研究院成立。當(dāng)時(shí)，主管部門給予的定位是集中研究光通信領(lǐng)域的通信系統(tǒng)、光纖光纜、光電器件三大戰(zhàn)略技術(shù)，因此成為中國(guó)光通信發(fā)源地。

20世紀(jì)末期，時(shí)值中央?yún)栃袊?guó)企改革。在這種背景下，武漢郵科院剝離光網(wǎng)絡(luò)、光纖光纜資產(chǎn)，進(jìn)行公司化改革。烽火通信1999年12月25日正式脫離“母體”。

時(shí)任烽火通信副總裁何書平表示，武漢郵科院時(shí)代“有國(guó)家養(yǎng)著”，收入來(lái)源既有事業(yè)經(jīng)費(fèi)又有課題經(jīng)費(fèi)，成立公司以后就要自己找“飯碗”了，“事業(yè)經(jīng)費(fèi)是一分錢沒(méi)有了，課題經(jīng)費(fèi)也需要去競(jìng)爭(zhēng)才可能有。”

在走向市場(chǎng)之初，烽火通信很幸運(yùn)，因?yàn)?000年前后正是網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂之前的癲狂時(shí)期，特別是烽火通信的光纖光纜產(chǎn)品，“市場(chǎng)供不應(yīng)求，工人加班加點(diǎn)也滿足不了供貨要求。”何書平表示，成立的第二年，烽火通信銷售收入就超過(guò)了10億元，比改制之前增長(zhǎng)1倍，全員都漲了薪，并且幅度還不小，不少人開始樂(lè)觀地認(rèn)為“搞股份制并不難，市場(chǎng)壓力也不大”。

到了2002年，隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，市場(chǎng)需求急劇下滑，庫(kù)存大幅增加，產(chǎn)品價(jià)格急轉(zhuǎn)直下，烽火通信出現(xiàn)了業(yè)績(jī)大滑坡，銷售收入萎縮50%以上，利潤(rùn)也下降了一半多。更為嚴(yán)峻的是，惡劣的市場(chǎng)形勢(shì)并未傳遞到公司員工身上，員工對(duì)客戶的響應(yīng)速度和質(zhì)量都存在嚴(yán)重不足，客戶數(shù)量不斷下降。

在此背景下臨危受命成為烽火通信總裁的何書平充滿擔(dān)憂，“必須要讓員工有切膚之痛，才能真正建立市場(chǎng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。于是在2002年，烽火通信進(jìn)行了人力資源優(yōu)化，也就是降薪裁員的變革。”

這次降薪的幅度并不大，普通員工降了10%，經(jīng)理人降了15%，公司高管降了20%~30%。變革推行之初掀起軒然大波，但該公司管理層堅(jiān)持下來(lái)。何書平認(rèn)為，就是通過(guò)這次變革，以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的觀念開始在烽火通信生根發(fā)芽。

此后，每隔兩年，烽火通信就會(huì)進(jìn)行一次內(nèi)部變革，通過(guò)變革釋放內(nèi)生動(dòng)力。何書平表示，在1999~2009年間，烽火通信共進(jìn)行了5次改革，其中公司改制被稱為“破鐵之旅”，降薪裁員、績(jī)效管理的改革被稱為“試水之痛”，還有“固本之法”“健體之路”“圖強(qiáng)之夢(mèng)”等，正是這些變革促使烽火通信真正從事業(yè)單位體制的科研院所成為現(xiàn)代化的高科技企業(yè)。

脫胎換骨：從“要我干”到“我要干”

“前十年的變革雖然取得一定成效，但主要是為了解決當(dāng)時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題，其實(shí)也是"頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"，不具備系統(tǒng)性。我們感覺(jué)員工的內(nèi)生動(dòng)力還是沒(méi)有得到有效激發(fā)，小富即安的思想比較普遍。主要的表現(xiàn)是，個(gè)人績(jī)效完成得不錯(cuò)，組織績(jī)效卻不理想，公司應(yīng)對(duì)環(huán)境變化、響應(yīng)客戶需求的能力依然不足。”何書平表示。

烽火通信2010年財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，該公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入56.84億元，同比增長(zhǎng)21.2%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.77億元，同比增長(zhǎng)43.94%。雖然這已經(jīng)是很不錯(cuò)的成績(jī)單，但烽火通信管理層還是啟動(dòng)了再一次的變革——基于組織績(jī)效提升的管理變革。

烽火通信各個(gè)產(chǎn)出線的負(fù)責(zé)人均表示，這是一次脫胎換骨的變革。

自2011年8月起，烽火通信聘請(qǐng)了業(yè)界知名的管理咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)駐公司，對(duì)烽火通信進(jìn)行全面診斷。“顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為我們作戰(zhàn)部隊(duì)都有，但沒(méi)有形成戰(zhàn)斗隊(duì)形，因此打仗的時(shí)候沒(méi)有戰(zhàn)斗力。”何書平透露，在顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)下，烽火通信首先進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整。以前，烽火通信的組織架構(gòu)主要按照研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、服務(wù)四個(gè)環(huán)節(jié)劃分，但各個(gè)環(huán)節(jié)“各掃門前雪”，每個(gè)部門的考核都不錯(cuò)，但企業(yè)整體績(jī)效卻不理想。在這次變革中，烽火通信圍繞光網(wǎng)絡(luò)、光纖光纜、光配線、業(yè)務(wù)與終端四大產(chǎn)出單元重組架構(gòu)，目的是讓經(jīng)營(yíng)重心下沉，讓各產(chǎn)出單元承擔(dān)完全的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并對(duì)產(chǎn)品的最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

為了激活各個(gè)產(chǎn)出單元的主動(dòng)性、積極性，烽火通信按照產(chǎn)出單元進(jìn)行“戰(zhàn)略績(jī)效分解”。“以前分解任務(wù)是攤派任務(wù)式的，每個(gè)部門都會(huì)提出各種困難，在目標(biāo)上討價(jià)還價(jià)，現(xiàn)在是將任務(wù)分解與預(yù)核算體系、薪酬體系等掛鉤，牽引資源投入一定有增量產(chǎn)出。任務(wù)完成得好，利潤(rùn)空間越大的部門，就能獲得更多的資源以及費(fèi)用，也能得到更好的薪酬。”何書平認(rèn)為，這次變革徹底扭轉(zhuǎn)了員工的觀念，從以前的“要我干”變成現(xiàn)在的“我要干”。

同時(shí)，在產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)方面，烽火通信按照產(chǎn)出單元打通研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后、財(cái)務(wù)五個(gè)環(huán)節(jié)，打造廣義的“產(chǎn)品開發(fā)體系”。“研發(fā)不只是考慮開發(fā)進(jìn)度和產(chǎn)品功能的實(shí)現(xiàn)，還要考慮易生產(chǎn)性、易維護(hù)性、易銷售性，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)。前一個(gè)環(huán)節(jié)都要考慮后一個(gè)環(huán)節(jié)，后一個(gè)環(huán)節(jié)考核前一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)也把銷售收入按照一定權(quán)重納入每個(gè)環(huán)節(jié)的考核，真正打通五個(gè)環(huán)節(jié)。”何書平表示，這使產(chǎn)出單元成為真正的“戰(zhàn)斗隊(duì)形”。

另外，在市場(chǎng)營(yíng)銷體系上，烽火通信一方面大力推進(jìn)營(yíng)、銷分離，另一方面加強(qiáng)營(yíng)、銷、服“鐵三角”建設(shè)，提升為客戶服務(wù)的效率及能力。何書平表示，“過(guò)去我們是營(yíng)銷混為一談，實(shí)際上營(yíng)和銷是有關(guān)聯(lián)，但并不一樣，"營(yíng)"的任務(wù)其實(shí)是讓產(chǎn)品"好賣"，"銷"的任務(wù)是把產(chǎn)品"賣好"，做好客戶關(guān)系，做到市場(chǎng)份額的最大化。”

截至目前，這次變革已經(jīng)推行三年，帶來(lái)的變化不僅體現(xiàn)在內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)流程等方面，還有員工觀念、思維上的革新。“過(guò)去各個(gè)部門的員工礙于部門界限，往往畫地為牢，因此雖然部門任務(wù)是完成了，但公司整體經(jīng)營(yíng)任務(wù)很可能完不成；現(xiàn)在以產(chǎn)出線為運(yùn)營(yíng)主體，打破了部門界限，整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)效率得到極大提升。”烽火通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)出線總裁范志文表示。

烽火通信2013年財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，該公司合同銷售額超過(guò)110億元，相當(dāng)于2010年年底56.84億元的2倍；凈利潤(rùn)5.19億元，相當(dāng)于2010年年底3.77億元的1.4倍，海外收入12.45億元，相當(dāng)于2010年年底3.84億元的3.2倍。

愿景目標(biāo)：增量發(fā)展謀求兩個(gè)“三分天下”

經(jīng)過(guò)15年耕耘，烽火通信已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的主流供應(yīng)商。

據(jù)了解，在國(guó)內(nèi)光通信市場(chǎng)上，華為、中興、烽火通信三家企業(yè)占了80%~90%的份額；而在三家主流廠商所占的“蛋糕”中，華為占據(jù)了接近50%的份額，中興與烽火通信旗鼓相當(dāng)。但總體上來(lái)說(shuō)，烽火通信處于上升的通道中，該公司在內(nèi)部已經(jīng)明確提出在國(guó)內(nèi)光通信市場(chǎng)與華為、中興 “三分天下”的目標(biāo)。

但要真正追趕規(guī)模已經(jīng)數(shù)倍于自身的華為和中興，烽火通信需要在光通信市場(chǎng)之外尋找更多的增長(zhǎng)空間。據(jù)悉，在烽火通信內(nèi)部，另一個(gè)版本的“三分天下”也在醞釀之中，即國(guó)內(nèi)、國(guó)際、信息化三個(gè)市場(chǎng)在公司總收入中的占比“三分天下”。

烽火通信副總裁楊壯透露，在該公司2013年收入格局中，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)超過(guò)50%，信息化市場(chǎng)接近30%，國(guó)際市場(chǎng)收入占比尚不足15%，要想實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)、國(guó)際、信息化在公司營(yíng)收中的“三分天下”，必須加快國(guó)際化步伐，同時(shí)在信息化市場(chǎng)“增量發(fā)展”。

烽火通信副總裁李廣成認(rèn)為，30%的海外營(yíng)收占比是衡量一個(gè)企業(yè)是否國(guó)際化的重要標(biāo)志。最近三年以來(lái)，雖然烽火通信的海外營(yíng)收每年都保持了50%以上的增速，但要想真正做到“國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名”，烽火通信的海外營(yíng)收占比必須提高到30%以上，這是公司“十二五”的發(fā)展目標(biāo)。

據(jù)了解，在國(guó)際化的跑道上，烽火通信正全面加速：成功與西班牙電信、德國(guó)電信等多家全球TOP50運(yùn)營(yíng)商合作，并進(jìn)入其核心市場(chǎng)；與馬來(lái)西亞、印度尼西亞等國(guó)家的運(yùn)營(yíng)商共建聯(lián)合創(chuàng)新中心，提升面向海外市場(chǎng)的研發(fā)能力；積極推行本土化生產(chǎn)，在北非開始進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)備的聯(lián)合生產(chǎn)，在南美成立了首個(gè)海外光纜制造合資公司，不斷提升海外交付速度和能力。

從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，烽火通信的國(guó)際化戰(zhàn)略已漸露效果。但能否做世界級(jí)的百年老店，還值得拭目以待。畢竟，中國(guó)這個(gè)全球最大、最全的光通信產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)被行業(yè)內(nèi)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)困擾已久，它需要一個(gè)成功轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿。